背景
上个章节讨论了什么是流程，那么这个章节对流程的基本概念做一些扩展。
公司为何实施流程管理
公司为何称之为公司，目的是为了赚钱，创造价值，并且为了最大程度的提升来提升赚钱能力，为何配合公司的核心的价值构建的公司，所以不能一个人来解决，需要团队交付，而一个团队构建成系统，这是基本逻辑。核心原因无非以下几个内容：
流程就是公司的规则和规范，一种约束和纪律，目的是为了交付价值。流程确保提升效率，保证资源利用的最大化。没有流程，价值流的端到端会卡在某个环节，造成资源的极大浪费，从而成本提升，效率降低。用流程确定性抵御不确定性风险，公司安全感，减少混乱。小企业需要流程吗，流程就是用系统的力量，再小的公司需要流程，如果基本流程都没有，那么可以称之为一群乌合之众。
公司赚钱的逻辑
其实某种程度上来讲，流程就是业务，流程是业务的承载和再现。公司如何赚钱的，就是公司的核心价值链，只有明白了公司的赚钱的业务逻辑，才能梳理出公司的最核心的价值流，也就是公司的核心业务流，基于此，来设计梳理公司的关键流程。
流程管理的切入点
这是从流程管理的角度思考的，哪些环节需要流程，就是没事找事，哪些环节有业务问题，哪些地方部门有牢骚，客户有牢骚，员工有牢骚，这些都是流程管理很好的切入点。
部门为何讨厌流程
公司规模不断壮大，部门和人员越来越多，于是出现了很多办公地点，办公大楼，子公司和事业部，如果老板为了所谓提高员工工资，再整什么独立核算之类的，大公司于是乎分解为一个个小利益团体；当然另外一个极端就是大锅饭的分工部门。
前提是，有部门，就有部门领导，中国的特色就是家长制，一言堂，部门老大说了算，所以站在部门老大的角度来看，流程是数字化的工具，会把一切隐私呈现给其他人，家丑和能力就可以外扬了。
这里面的很多名利逻辑都在里面，部门利益和个人利益在一起。如果推行过系统的同仁都懂得，另外就是上流程就是规则，就是紧箍咒，部门当然讨厌，特别是部门负责人当然反对。
员工为何讨厌流程
前提是好的流程，有必要的流程，员工一般不讨厌，当然也会排斥，觉得不受尊重，被链子给拴着，没有人权之类的，当然，我们不从这个角度展开。
在很多的企业都发现基层员工一听流程就烦，甚至想要骂人，认为那就是一堆不干活的人，专门弄出来一套东西来为难干活的人，借此体现自己的价值。
而在管理层那边，又总是容易听到另一种说辞，认为员工能力素质不行，总喜欢不按流程违规操作，导致公司管理两层皮，企业管理能力与效率一直上不去。
出现这种问题，最常见原因大致有以下3个：
搞不清流程的服务者
太多的企业在流程设计的过程中，总是关注领导想要什么，错把领导当成服务对象，却忽略了流程真正的使用者（一线业务人员）他们想要什么。
这就导致很多流程在设计出来以后发现领导看了很满意，但是一线业务人员操作起来却十分复杂，销售人员好不容易拉来业务，结果内部一堆流程评审下来以后，客户早就等不及跑了。
就像前面提到的报销流程，对于报销人来说自然是希望越快越好，但对于财务总监这样的领导来说就是风险越小越好，拉上越多的领导审批他认为风险就越低，这时候如果按着领导的思路来，那一定就会造成之前那样保险难、员工不愿意出差的情况。
所以我们在流程设计之初，一定要充分考虑流程的使用者，他们到底需要什么，一定要围绕着他们的需求来策划。
依赖增加人为审批来控制风险
流程很大程度上是为了让业务合规，控制企业风险，这当然没有错，但是如何控制风险，方法选择就很重要。
举一个非常简单的例子，就是采购的定价流程，公司都担心采购吃回扣价格报高，于是每次定价以后都要经过成本会计来审核，成本会计收到报价后经过一大通计算最后给出一个意见，经常需要多轮协商，流程退来退去。
但是我们试想一下，是不是可以让成本会计的工作提前，在采购定价之前先根据市场行情计算出一个标准成本价，只要采购谈的价格在标准成本一定的偏差范围内就给予认可，那后面审批过程中扯皮的过程是不是就可以避免了。
所以在流程设计过程中，对于每一个增加的审批节点，我们都要问一问，需要这个节点审什么，能不能通过过程要求去替代。
控制风险最好的手段往往不是增加领导的审批节点，而是把规范要求融合到业务流程的过程当中去，形成标准的输入、输出，自然而然就控制了风险，减少了来回扯皮的过程。
至于如何流程设计，是以后我们的重点。
企图一劳永逸一成不变
一个非常精妙的例子，公司流程就像人穿的衣服，随着公司内外部环境的变化也应该发生变化。市场环境变化了，就像一个人从夏天到了冬天，若还是穿个T恤就会感冒；内部规模增长了，就像一个孩子长大了，再穿童装就会穿不上一样。 很多企业企图通过一次改革、一次咨询就一劳永逸地解决所有问题，是不现实的。
所以，当越来越多的员工开始反感流程的时候，我们就需要重新审视流程的适用性。